前言
“理所应当”的事情做不好的重要原因
　持续力导致现场力的差距
　战略、执行力与持续力
　胜利源自“忍耐力”
　个人和组织都变得越来越弱
　持续力、黏着力=使企业保持领先的能力
　现场、组织、人
序章　能坚持下去的企业VS坚持不下去的企业
　能坚持下去的企业
　　事例1　佳能的执著力—20年后成正果的项目
　　事例2　本田的飞机部门—追寻40年前本田宗一郎的梦想
　　事例3　未来工业—2 300件工业专利创造优势新产品
　　事例4　KOMERI—连续19年实现销售额和利润双增长
　　事例5　电装公司—上下一体坚持40年的QC活动
　　事例6　丰田集团—全体坚持40年以上的TQM大会
　　事例7　丰田汽车—持续20年的改善马拉松
　　事例8　7-11便利店—1 500多次的FC会议
　　事例9　花王公司—支撑二十多年高收益的TCR/VCR活动
　坚持不下去的企业
　　事例10　大型IT企业A公司—新事业建不起来
　　事例11　B公司—与低迷的业绩同时消失的QC活动
　　事例12　电器制造商C公司—喜欢新生事物却不能多坚持一会儿
　　事例13　IT服务商D公司—项目不少，没有一个做成的
　　事例14　电力商E公司—有爆发力，可坚持不下去
　　事例15　保险商F公司—内部监控执行不下去，丑闻频发
第1章 “持续力”也是竞争力
　1 有韧劲儿的企业VS干什么都不会长久的企业
　　公司大致分成两大类
　　“黏着力缺乏症”
　　不是“持续不下去”，而是“没有持续力”
　　不要被“顺应潮流”这个词欺骗
　2 现场力的退化
　　越来越多的质量问题
　　现场的“黏度”在下降
　3“黏度”下降的原因
　　现场黏着力的七大杀手
　　黏着的目的何在
　　“黏着力缺乏症”的5种症状
　4 4种黏着力
　　行动+思考+传达+意志
　　持续行动
第2章　目标为“黄金龟”
　1 企业的价值与黏着力
　　“绝对价值”与“相对价值”
　　“相对价值”的大小取决于持续力
　　“本垒打”与“安打”
　　认真，低调，持续到底
　2 改善/改良的本质
　　改善/改良是创新之母
　　“进化”是持续的本质
　　创造性的日常工作
　　一点一滴地改善
　3 重读龟兔赛跑的故事
　　为什么乌龟胜了兔子
　　乌龟+兔子=黄金龟
　　学习范例1　夏普公司—无数个“再多一点儿”堆积出创新产品
　　运水的人
　　学习范例2　三菱电机—持续构建产销一体体制
　4 改善活动为什么坚持不下去
　　搞好改善活动的要点
　　学习范例3　Y公司—店长的领导力与周到的措施搞活改善活动
　　R-P-K法则
　　学习范例4　美国大陆航空公司—尊重现场的力量挽救了公司
　　成本中心VS价值中心
　　学习范例5　JR东日本—经营层与现场一起打造安全体制
　　调整现场的薪酬水平
第3章　提高组织的黏着力
　1 企业黏着力生成的三要素
　　个人与组织的关系
　　促进组织黏着力产生的三要素
　　组织的黏着力相差百倍
　　“算了吧”行不通
　2 梦想牵引，危机感推动
　　对大志向的共鸣促进提高黏度
　　小小的危机锻炼组织的黏着力
　　学习范例6　高野食品—坚持创建黏着质组织
　3 行动要无意识，活动要有意识
　　将“这么做是理所应当的”变成习惯
　　“有意识的持续”促成“无意识的行动”
　　提高组织黏着力的8个要点
第4章　如何打造企业的持续力
　1 纳豆为什么有韧劲儿
　　纳豆的黏劲儿是怎样产生的
　2 “组织的动力学”的生成机制
　　组织黏着力的生成机制
　　成就黏着力的三个关键词
　3 浸泡—渗透组织共同的价值观
　　明确组织的脊梁是什么
　　学习范例7　电装—跨越10个年头传承电装精神
　　共同价值观是世界优秀企业的共同特征
　　学习范例8　丽兹•卡尔顿酒店—信条下的好客之心
　4 接触—培养“纳豆菌人才”
　　“纳豆菌人才”促使组织发生变化
　　学习范例9　花王—技能学院培养实干家
　　学习范例10　丰田汽车—支撑起制造业脊梁的“丰田工业大学”
　　学习范例11　丰田汽车—培训中高层干部预备军的“丰田之道”论坛
　5 发酵—实践黏着质
　　经营者应该是最强的“纳豆菌人才”
　　学习范例12　Z公司—在交货期上下工夫，做到与众不同
　　执著的金字塔
第5章　提高个人的持续力
　1 成败取决于你自己
　　三自精神
　　四类人
　2 为什么马拉松运动员能跑完42.195公里的距离
　　跑完全程需要具备哪些要素
　　起式有力，借力发力
　3 提高个人持续力的10个要素
后记