《成本改进181法》预读(1)

　第一部分　基　础
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　本部分叫做基础”是因为它关注的是那些当需要削减成本时大多数人都会想到的领域：工资单、营业费用、管理费用以及设施与设备。事实上，如果我们把新闻报道作为成本削减指针的话，我们会发现大多数公司都把工资费用作为快捷而简便的成本削减措施。
　　但是，许多公司已经发现，削减人员并不会带来他们预想的效果，换句话说，它会产生一些负面的长期后果，使公司在日后隐隐作痛。本书的第1章就将讨论工资费用的问题，　阐述一些公司是如何成功地削减工资费用又不产生负面后果的，并且还提供了一些谨慎的建议。
　　即使公司裁减了员工，我们也应当明白这并不是惟一可以使用的技术。事实上，公司根本不必做出这种决策。第2章到第4章讨论了一些削减其他运营费用的方法，包括管理费用。对于公司长期的生存能力而言，这些方法要比裁减员工有益得多。

　　　　　　　　　　　　　　　第一章　人工成本的削减

　　薪水与工资”通常是公司的损益表中数额最大的一个项目。因此，对很多公司而言，从它开始进行成本削减的工作就是合乎逻辑的选择了。但是，在你发出解雇通知书之前，请考虑两个重要的因素。第一，除非确实有员工处于闲置的状态，否则当一名员工被解雇的时候，一些工作必定会没有人来做。
　　第二，记住裁员并不是免费的，即刻发生的成本包括解雇费或失业补偿。后续的成本还有与此有关的重新雇用和培训的成本，它很可能超过早先节约的数额，或者这种解雇可能会导致同工会谈判时产生新问题，从而在未来增加成本。这些事情在做出解雇的决策时都需要详加考虑。
　　正是出于这些考虑，一些公司无论在景气时还是不景气时都奉行严格的不裁员政策，这并不是因为他们多么高尚或慈善，只是因为这样做对其在经济上是有好处的。举例来说，在其他航空公司纷纷宣布裁减20%或更多的员工时，西南航空公司采取了另一种解决问题的方法。在一份令许多CEO都会惊讶不已的声明中，西南航空公司的CEO詹姆斯·帕克宣称：我们愿意承受某些损害，甚至是对我们股价的损害，来保住我们员工的工作。”公司当然也在削减成本，但并不是采取解雇员工的办法。事实上，在其存续的30年间，包括燃料涨价、经济衰退以及海湾战争期间，西南航空公司从来都没有通过裁员来削减成本。
　　西南航空公司并非是秉持这种理念的惟一一家公司。包括像联邦快递、林肯电气，甚至一些较小的公司（如一家在旧金山的律师事务所Brobeck，Phleger&Harrison）同样寻求裁员以外的削减成本的方法。这些公司中，许多公司的财务政策都使得他们在资产负债表上有大量的现金和极少的债务，相对那些资产负债表质量较差的竞争对手而言，这些公司可以更为容易地经受住风暴的考验。
　　这种方法并不是利他主义。许多公司都认为，裁员会带来许多隐蔽成本，而这正是他们的财务政策所要避免的。这些隐蔽成本包括解雇与重新雇用员工的成本、受侵害员工的潜在诉讼、管理层丧失了工会的信任、经济反弹时员工的短缺，以及留下的员工变得更为谨慎或勾心斗角。而与此不同，对于不解雇员工的政策，这些公司认为，这样做有助于打造更为忠诚、更富有生产力的员工队伍，提高客户的满意度，在经济复苏的时候可以更快地东山再起，在招募员工时拥有优势，并且各级员工都不会畏惧创新，因为他们知道他们的工作是稳定的。《哈佛商业评论》上登载了一篇最近的研究，这篇很短的(两页)文章题为《裁员之前请三思》，给出了一个很有说服力的案例，说明裁员可能并不是最好的方法。文章包含的数据表明，那些不减少员工规模的公司总是会比那些裁员的公司表现要好。而且，那些裁员的公司如果将裁员作为战略重新定位的一部分而非单纯为了削减成本，那么其股价表现会相对较好。
　　一些有趣的数据证明了这一点。Palm Pilot公司看到销售额下降，于是解雇了15%的员工。华尔街的股价做出了类似的反应，下跌了一半。Providian金融公司在2001年11月为降低工资费用削减了550个工作岗位，而它的股票价格则在4个月内下跌了90%。
　　为什么会发生这种情况？从商业惯例来看，裁员应当是战略计划的一部分，而不只是对短期需求下降的一种应对措施。在Sears公司，与Palm公司和Providian公司不同，当公司作为重组计划的一部分关闭了89家商店、削减了2400个工作岗位的时候，股价在6个月内却上涨了30%。Praxair公司为了应对经济衰退在2001年9月削减了900个工作岗位，但它同时也投资新的工厂。它的股价在3个多月内也上扬了30%。如果经营是一场战斗，那么华尔街愿意看到的是解决某个问题的一贯的战略举措——而不仅仅是一堆解雇通知书。”
　　好的，尽管我们做出了这些警告，你仍然决定必须要解雇一批员工。是的，这里在裁员，那里也在裁员。有一些方法相对其他方法而言更容易实施——对员工来说也更容易处理。如果收入一路下降，复苏似乎遥遥无期，裁员似乎已经不可避免。但是裁员也有很多种方法。让我们来看看公司在削减——或没有削减——人工成本方面所使用的各种技术。这里，会有一些令人吃惊但使人满意的方法。

　　　　　　　　　　　　　　　方法1：将裁员与战略变革联系起来

　　有时，公司的战略(甚至是战术)会发生转变。当这种变化发生的时候，很可能某些位置上的员工就不合适继续留在公司里了。当出现这种情况的时候，裁员是非常有必要的。从效果上讲，这是将人员削减与战略重新定位引起的调整联系在了一起。通用汽车公司2002年初就采用了这种方法。在收购后短时间内，通用汽车负责产品开发的副总裁罗伯特·鲁茨就给许多品牌经理安排了新的任务或让他们提早退休。品牌经理的数目从1996年高峰时期的39名降到了2002年初的26名，而且还在继续下降。做出这种调整的原因并非是一般意义上的裁员，而是鲁茨战略调整的一部分，以消除通用汽车的品牌经理制度”。

　　　　　　　　　　　　　　　　方法2：将裁员同作业联系起来

　　坏消息是永远不好说出口的，不论是谁宣布裁员的消息，他都至少会有几宿甚至是更长时间睡不好。使这项工作变容易的一种方法，也是使得裁员看起来尽可能像战略决策的方法，就是将裁员同某个员工囱队作业下降联系在一起。通用电气航空发动机部提供了一个有趣的案例。该部预计2002年将会出现销量下降，但是，9·11”恐怖袭击后，部门经理发现事情不只是订单的下降那么简单。根据公司发言人的说法，袭击发生后，立即出现了大量的订单取消的情况，而这些情况我们从未想到会出现的如此之快”。分布在辛辛那提、俄亥俄、里昂以及马萨诸塞的通用汽车航空发动机工厂总计大约4000名员工被裁。对于裁员，没有人感到高兴，但是每一个人，包括工会在内，都意识到这次裁员是同订单的下降直接联系在一起的。
　　作业成本法(activity-basedcosting，简称ABC)在这里可能会有所帮助。ABC通常用于费用的分配，它试图将费用与驱动它们发生的作业联系起来。ABC从根本上讲是一种将制造费用同产品联系起来的方法，但它也可以帮助管理者更多地从战略的角度考虑在哪里实施裁员。一方面，如果一个工厂的产量下降，并且如果制造