与一些公司裁员或削减员工的工资不同，另一些公司则认为最好的方法是削减计划中的工资增长幅度，而削减工资涨幅对白领工人的冲击最大。9．11”事件后的一段时期又一次成为了我们有启发性的例子。根据发表在《商业周刊》上的Mercer咨询公司的研究表明，340家被调查公司中19%计划削减2002年工资的涨幅，从平均4．5%下降至3%。另有11%的公司计划推后增加工资6个月，2%的公司声称根本不再计划增加工资。

　　　　　　　　　　　　　　　方法17：进行战略性的工资削减(和增加)

　　哪里写着生活成本注定会上涨，特别是在通货膨胀率为零甚至为负的时候？谁说大规模的工资上涨是必需的？为什么不更多地从战略角度考虑你的工资增加或减少决策呢？例如，在电子数据系统公司，只有不到40%的员工会得到年度的奖金，而其中只有75%会增加。在Gateway公司，一些员工的薪水会增加15%，而另一些人一点也不会增加。沃尔玛在向商店经理支付奖金时惟一的根据就是商店的绩效。在最近由Towers Perrin组织的对北美721家公司的调查中，人们发现最成功的公司愿意给予其最好的员工薪水3倍于其他公司。而这些公司中那些薪水没有上涨的员工更倾向于离职，而这通常被视为是好事。
　　Nordstorm公司采用了类似的方法，既包含了以佣金替代工资的思想，又有战略性削减薪水的考虑。这家零售商向其销售人员支付佣金，但是它完善了这种方法，即衡量每位店员的收入(而不像行业中通行的那样衡量每平方英尺店面的收入)。Nordstorm公司将这一数字公开，并在员工公告牌上对每位店员的绩效进行排名。这样做的结果之一就是高效率的员工流动率保持在很低的一个水平，而低效率的员工流动率则很高。

　　　　　　　　　　　　　　　方法18：进行战略性的人员削减(和增加)

　　考虑一下，精确地、战略性地确定。Trigon保健公司就是这方面的一个例子。Trigon公司作为一家卫生组织，它面临着同其他卫生维护组织类似的激励结构：其收入是一定的，即使其覆盖的医疗保险人口比预计的健康情况要差，它也必须尽力降低其成本。但是Trigon公司并没有像其他组织一样四处削减成本，它对成本削减做了战略性的规划。事实上，它调整了其他卫生维护组织不愿意碰的人工成本。例如，它雇了很多社工来帮助慢性病人(如糖尿病人)照顾他们自己。这并非是一个慈善性质的决定。按Trigon公司首席执行官的话说：从长期来看，帮助慢性病人更好地照顾他们可比付急诊室的账单要便宜得多。”

　　　　　　　　　　　　　　　方法19：使人员增长慢于收入增长

　　这一方法并不是严格意义上的成本削减方法。它只是首先不让成本增长而已。如果你是某种商品的制造商，那么你需要仔细地比较成本的增长与产量的增长。Apach集团，一家坐落在休斯敦的石油与天然气开采及生产公司，在这一点上做得十分成功。在1981-2000年间，这家公司年产量翻了20倍，而员工只是从1200名增长到了1600名，上升了33%。公司首席财务官罗杰·普兰克这样说道：我们基本上只关注我们的固定成本，将他们分摊到数百万桶原油和数百万立方英尺天然气上。”一些较大的公司在成本削减上关注的东西更多：我们的成本削减方法就是增加产量，以使我们每单位(产品)的成本下降。

　　　　　　　　　　　　　　　方法20：将技术(工资)和任务相连

　　虽然我们都要成为好公民，但我们不能让脑科专家去做手术室的消毒工作，也不能让钻床的操作员去操作电锯。其中的道理同增值工作这一概念有关。在Sally工业公司，一家主题公园自动设备的制造商，人工成本占总成本很大的比重。而自动设备的生产涉及多种任务，它们的复杂性和精确性也各不相同，因此，Sally公司设计的薪酬支付体系使薪酬比率同每种工作的要求相吻合。而最重要的是，公司开发了一套成本系统，使其员工了解他们的时间都用在哪里，进而使人们对那些无法在薪酬比率之上增加价值的工作更加重

　　　　　　　　　　　　　　　方法21：区分人工工资与人工成本

　　这两者之间的区别，当然就在于生产效率，这一点经济学家们很多年前就有所了解，但有时会被管理者们所忽略。可能使用其他国家的成年劳动力进行生产并不是这一方法惟一要倡导的。当然，小时工资率会降低，但总成本会怎样？为了做出决策，你还需要考虑每小时的产量、错误率、监管时间、培训时间、流动率以及其他6很多因素。最后考虑下来，可能在本国生产使用本地的劳工效益成本更高。
　　通用电气就是没有从使用本国还是海外劳工的问题出发的一个例子，杰克·韦尔奇认为支付最高的工资同时使得工资成本最低是完全有可能的。结果，在人们常说的衰退，，时代，只有37000名员工因为公司被出售而离开了通用电气。与此同时，81000名员工——通用电气所在行业中每5人中就有1人——因为生产效率的原因而失去了工作。从另一个角度看，这些人离开后，总体生产效率上升了。即使工资也在增长，总人工成本相对总产值的比例也很有可能下降了。

　　　　　　　　　　　　　　　　　方法22：缩短测试时间

　　有些时候，足够了就是足够了。在一种产品摆上商店的货架之前，你需要花多长时间、在多大的范围内测试它？在微软，营销人员和软件工程师之间的紧张气氛几乎显而易见。在新产品将要推出的地方，我们可以把它送往市场了吗”这句话几乎随处都可以听见。而其他公司也发现，制造类似的紧张气氛——或者说缩短测试的时间——对他们也非常有用。在EMC(数据存储公司)，过去产品要经过28天的测试，人们才认为它适于推向市场。而新的首席执行官上任觉得这段时间太长了。在经过6个月的调查之后，他认为，即使时间缩短一半，质量也不会受到影响。其结果就是节省了巨额的成本。我们可以想像，这些节省的成本大多都在人工领域，因为需要的人比以前少了。

　　　　　　　　　　　　　　　方法23：用兼职员工替代全职员工

　　可能你不需要裁减任何人或削减任何人的工资。假如你的公司运营有很强的季节性，并且你在高峰时期雇用了很多额外的员工。那么，如果高峰期形势不如你想像的那么好怎么办？你必须裁减掉这些额外的员工吗？并不一定。马萨诸塞州的Belmont乡村俱乐部找到了更好的办法。它在繁忙的夏季雇用了许多高中生和大学生，而当业务萧条的时候，俱乐部就面对着削减人工成本的问题。由于裁员可能给这些学生的父母留下不好的印象，进而在其会员中丧失声誉，因此俱乐部没有裁员，而是削减了其所有员工的工作时间。这样，不仅这些学生大部分都非常高兴有了更多的空余时间，而且俱乐部也避免了其失业成本的上升。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　方法24：租用员工

　　我们并不是在讨论Kelly Services或AccountTemps之类的公司，而是考虑租用中层经理人员，并有权选择是否雇用他们。PeopleSup—port公司是一家为宾馆等单位提供顾客健康服务的公司，它削减了中层管理者的雇用人数。相应地，它开始采用租用一雇用”的模式。公司500位员工中，大约10余位中层及高层的经理成为了合同工，被公司租用，其中表现出色的人将在日后经济恢复时被优先雇用。