现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。

如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但与此同时，绩效考核体系是所有管理体系中最容易得到员工的批评和指责，同时也最容易让高层管理者头疼的一环。

这实际上与我们缺乏对考核及其作用的正确解释和引导，从而导致了员工对考核的误解和不正确的认识有关。

　　那么，到底什么是绩效考核呢? 在很多人的眼里，绩效考核就是绩效评价，就是在一个评价周期末，例如月末、季末或者是年末对员工的工作业绩做出评价，以便进行奖金或绩效工资的发放。

这种对绩效考核的理解就好比是管中窥豹，又好比是盲人摸象，只看到了问题的一个方面，并没有全面正确地理解绩效考核的涵义。

所谓考核(也称评估)是指相关部门或人员(考核主体)按照一定的方法和程序(考核方法和程序)，对组织中各部门、各岗位(考核对象)在一定时期内(考核期)所表现出来的工作绩效或能力素质(考核内容)所做的评价。

无论建设一个什么样的考核体系，一个完整的考核体系都是由以下五个要素构成的：

考核对象：考核谁，通常是部门或岗位；

考核内容和工作要求：考核什么，以及要求此方面做得怎么样；

考核方法和评分标准：如何衡量此方面做得怎样，做好做坏如何评价；

考核主体：由谁来履行各项内容的考核；

考核期：说明在什么时间范围内进行的考核。

绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，也就是说通过绩效考核要将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求；要不断改进员工的工作绩效，通过提高员工的个人绩效来提升企业的整体绩效。

由此可看出，绩效考核的最终目的是要发现员工工作过程中存在的不足，通过对这些不足的改进来提升员工的工作绩效。考核不仅仅为收入分配服务，更重要的是落实企业战略目标、明确部门和岗位职责，同时为改善工作提供依据、指明方向。

所以，绩效考核绝不仅仅就是绩效评价，而是一个完整的管理系统，绩效评价只是其中一个组成部分，顶多是一个重要的组成部分而已。完整的绩效考核系统是由四个部分组成——绩效计划、管理绩效、绩效评价、绩效反馈，下面我们分别解释一下这四个部分的含义。

1．绩效计划是整个绩效考核系统的起点，是指在新的绩效周期开始时，上级和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成协议。

当绩效计划的过程结束之后，上级和员工应该能以共同的答案回答以下主要问题：

1)员工本绩效期间的主要工作内容和职责是什么?应达到何种工作效果?

2)员工在本绩效期间应如何分阶段地实现各种目标从而实现整个绩期间的工作目标?

3)员工在完成工作任务是拥有哪些权利，决策权限如何?

4)员工从事该工作内容的目的和意义何在?哪些工作者则是最重要的，哪是次要的?   

5)管理者和员工计划如何对工作的进展进行沟通，如何防止出现偏差?

6)为了完成工作任务，员工是否有接受培训或进行自我开发哪种工作技能必要?

2．管理绩效是指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间进行持续的绩效沟通预防或解决绩效期间可能发生的各种问题的过程。在前面我们已经指出，绩考核的目的是要提高员工的工作绩效，绝不是在员工工作出现差错时来惩罚他们，因此整个绩效考核系统强调对员工绩效进行管理，通过在整个绩效周期中不断给予指导和反馈以帮助他们更好地改进工作。

3．绩效评价，这一部分就是大多数人心目中所谓的“绩效考核”，是指通过一定考核方法和考核量表，对员工的工作绩效做出评价，分出等级。该部分是整个绩效考核系统中技术含量最高、操作难度最大的一个部分，

4．绩效反馈，是指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效评价面谈，上级将考核结果告诉给员工，指出员工在工作中存在的不足，和员工一起制定绩效改进的计划。

 

 

2007年初，一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章在网上引起了广泛关注，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。

索尼是世界知名公司，一度被尊为“电子消费品的老大”。.然而，近年来它的表现却不尽如人意，业绩一落千丈，频爆质量问题。索尼这个庞大帝国渐渐远离曾经的光荣与梦想，昔日的荣耀正在渐渐逝去。

正当人们为索尼充满困惑和感慨之时，这篇剖析索尼公司绩效管理与考核的文章恰似一声轰雷惊醒了企业管理者的头脑。“毁”索尼的根源竟然是“绩效”——这个企业的“共痛”！

因此，这篇《绩效主义毁了索尼》的文章写到企业管理者的心坎上了：绩效考核是公认的世界级难题，它是把双刃剑，既可以改善组织的绩效，也可以使组织的绩效向不好的方向发展，轻者伤到企业，重者毁掉企业！

近年来，许多管理者针对绩效考核的失败和负面反应，把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”。戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，“绩效考评会带来对短期利益的追逐”。

我们来回顾和分析一下索尼公司的绩效考核。天外伺朗在《绩效主义毁了索尼》一文中以亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：

“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神” 消失了，创新先锋沦为落伍者。

所谓绩效主义，就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

　从上面的描述中，我们看到了索尼公司绩效考核的轮廓。可以说它的模式非常具有代表性，典型的表现是：

　（1）注重绩效考核结果与薪酬的关系。比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”；

　（2）在绩效考核的形式上花费大量的时间。比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”；

　（3）过于追求量化。比如：“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化”、“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价”；

　（4）把绩效考核看作是上司对下属做某事，比如：“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用‘评价的目光’审视部下”；

　　天外伺朗这位索尼公司前高管向我们讲述了一个很早就实施了绩效主义，实施了很长时间，但却遭遇了失败的故事，而且这个故事发生在世界知名公司，这不能不引起我们的重视。

事实上，类似的状况在国内的企业并不少见，虽然不至于一下子“毁掉”企业，但是也一直严重困扰企业管理者。

国内Ａ公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。

　公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制。

　没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80％-81％，以保证每个月的达成率都能超过80％。

　更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。

　上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜。在企业管理者们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性，设计相应的激励制度和惩罚措施，让员工认识到为组织目标而努力符合自身的利益，从而促使他们努力工作。

　为了解决绩效考核的难题，企业使出浑身解数，但不幸的是，企业在这方面的努力往往事与愿违。绩效考核是一种良好的企业管理方法，但它同时也是一把“双刃剑”，用好了它可以帮助企业不断提升工作绩效，用不好它就成了“烫手的山芋”人人“避而远之”。严重的还会给企业带来意想不到的后果。企业的管理者们，你们准备好舞动这把“双刃剑”了吗？