如今，面对绩效考核我们不禁要问：为什么在专家学者那里被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，导致绩效考核“毁”了企业，成了“洋垃圾”？

是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了？

答案是：绩效管理没有错，企业也没有错，是人错了！

绩效管理没有错，因为它的理念、方法和工具是经得起推敲的，如果按照它的理念去做却没有成功，那说明你的绩效管理素养还需要提高。

饮誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生在他的经典著作《绩效管理——如何考评员工的表现》里对绩效管理做了经典的定义：

“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他/她的主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面的问题有明确的要求和规定：

　期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确的条款说明‘工作完成得好’是什么意思；员工和主管之间应如何努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。

对此定义，巴克沃先生还特别强调补充了一些关键观点：

　　“绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。最重要的是绩效管理意味着经理同员工之间持续的双向沟通。它是两个人共同学习和提高的过程。”

　　由此我们可以看出，绩效管理的本身并没有错，它所倡导的管理理念和思路对企业都是有益的，如果企业真正按照他说的去做了，成功或许仅仅只是个时间的问题。

企业也没有错。企业的出发点是好的，不管绩效考核多么难，阻碍多么大，企业都从来没有放弃过。

尽管绩效考核很繁琐，一些纸面上的工作耗费了企业大量的时间资源，而且每当考核正当时，都是流行一种说不清、道不明的情绪病，使原本关系融洽的经理和员工彼此感到尴尬。但这并不妨碍他们实施绩效考核的决心，因为企业离不开绩效考核。

如果没有绩效考核，那么该用什么的方式来代替呢？——没有！因为没有，所以尽管爱恨交加，艰难痛苦，企业也必须坚持。

美国著名管理学家、《基业长青》一书的作者吉姆·柯林斯说：

“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。”这句用在绩效管理上最合适不过。

其实绩效考核并不难，也不可怕，它的制定和实施过程非常清晰。非常遗憾的是，大多数的企业管理者包括企业高层和专业的HR经理都比较缺乏对绩效考核的全面认识以及相关技能的训练。

不管你所理解的绩效管理多么好，不管企业实施绩效管理的决心多么大，如果没有合适的人去组织和执行，你永远不可能成功。

那么，什么样的人对绩效管理来说才是对的呢？

至少两种人对了，企业的绩效管理的成功才成为可能，一种是绩效管理的组织者，一种是绩效管理的执行者。第一种人对了能保证绩效管理在一开始的运行轨道就是正确的，第二种人对了能保证绩效管理始终运行在正确的轨道上。所以，选对这两种人是个关键。

绩效管理的组织者也就是企业绩效管理政策的制定者和维护者，这个人通常是在企业的人力资源部门，但不一定是人力资源经理，就目前的趋势来看，大一点的公司都已经开始把绩效管理作为一项专业工作来对待，成立专门的绩效管理部门，设立绩效经理或绩效主管，专门致力于企业绩效工作的开展。

　绩效管理的执行者就是企业的中层经理层，他们是绩效管理方案成功与否的关键，他们的理解是否和企业的理念一致，他们的执行力是否足够支持，这些都很关键。

　当这两种人都准备好了，并且上了“车”了，企业高层需要做的工作就只剩下一个了：加油！为绩效管理的组织者和实施者加油鼓劲，以领导者的魅力去影响和推动绩效管理向深入开展！

　当前企业应对绩效管理难题的当务之急并不是争论绩效主义的本身的是与非，而是应该去关注实施绩效主义的人是否选对了，是否对他们在绩效管理中的责任进行界定了，是否对他们进行持续不断的培训了，这些问题才是企业管理层该应该认真思考的问题。

 

 

当我们开始着手建立和完善考核体系时，我们会发现管理者和被管理者对考核、考核工作的重要性、考核工作的内涵、考核的目的事实上都有不同的认识。

更糟糕的是这种认识往往存在很大的误区：

　企业老总认为的态度：

　绩效考核是人力资源部的事情，让人力资源经理把这件事情完成就行；

　部门经理的态度：

　绩效考核又费时又费力，搞不好还影响下属的工作情绪，实在是“劳命伤财还不讨好”，人力资源部搞这个事情真是烦；在员工的考核上花费时间，那简直是浪费。

　　因此，凡是涉及考核的时候，经理们能省则省，能推则推，经常曲解企业的绩效考核的政策，只做能让人力资源部看得到的工作，比如填表。而对于更为关键的绩效沟通、绩效辅导、绩效记录和绩效反馈则并不关心，既不与员工沟通绩效目标，也不对员工进行绩效辅导，绩效考核结束之后更不进行绩效反馈，只是做做纸面的工作，填填表，打打分。

　一些经理甚至形成了“表格依赖症”，只要人力资源部门没有发给他们表格，他们就不知道在绩效管理中自己还有什么工作可做，就以为万事大吉。

　　与此同时，企业人力资源部门的人员经常抱怨，说自己的工作得不到其他

部门的支持，尤其是在绩效考核方面，其他部门认为人力资源部是老板的“打手”，专门来控制他们的，因此在开展绩效考核时往往处于孤立无援的境地，有时候甚至遭到抵制。

　　下面我们再来看普通员工的想法：

　（1）考核就是为了评个分，然后大家发工资分奖金都有个依据。平时只要注意搞好跟领导和同事的关系，考核成绩一定不会差；

　（2）考核就是区分员工的绩效，给表现差的员工一个鞭策，给表现好的员工一个鼓励。责任心强，工作认真负责的员工是不需要考核的。

　（3）考核就是弄几张表格，找几个人打打分，做做形式而已，主要是老板有要求或者管理部门为了说明它们在做事，实际上没有什么用。

　（4）考核就是给员工挑毛病，与员工过不去，为老板扣工资、扣奖金找一个说法。

　从上述种种观点中可心看出，大多数企业管理者没有把考核当成是自己的责任，使得考核流于形式；员工把考核简单理解为绩效测量，关注的是考核结果的好坏，以及相对应的利益得失，从而本能地产生考核焦虑症，尽可能去规避它或消极应付，甚至还会有意地抵抗。

　如果大家对考核工作没有共同的理解，考核往往难以取得预期的效果，考核可能不但不能推进问题的解决，反而会制造出更多的矛盾和问题。

　这些错误思想的根源，都是在于把绩效考核当成了一项任务去完成，而不是把绩效考核当成一种提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。

　对企业老总而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看老总是否有决心、有魄力去大力推进。很多企业推行绩效考核最后没什么效果，问题就出在老总的决心和魄力上。既然绩效改革是公司的改革大事，老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦、怕阻力；而应该积极站到前台，给予人力资源经理以充分的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。

　对部门经理而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理。表面上来看，绩效管理确实需要占用他们一部分的时间，但是有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。

　绩效管理不仅是人力资源部门的事情，而是所有管理者的责任。绩效考核的目的是用来发现员工工作过程中存在的问题和不足，通过对这些问题和不足的改进来改善员工的工作业绩，那么对员工工作情况了解得最清楚的人是谁?是该员工所在部门的管理者。

　因此，绩效考核绝不单单就是人力资源部门事情，恰恰相反，这项工作是企业所有管理者的责任，在某种程度上，绩效考核工作甚至代表了一个企业管理水平的高低。

　当然，因为专业分工的不同，企业各个部门以及部门的管理者在绩效考核工作中承担的具体工作也有所区别。

　对于人力资源部门以及部门的管理者，在绩效考核工作中要承担以下几项主要职责：

　◇ 设计、试验、改进和完善绩效考核制度，并向其他部门建议和推广。

　◇宣传公司绩效考核制度的意义与目的；宣传绩效考核方案的内容、方法和

　◇在本部门内认真贯彻执行既定的绩效考核制度，为其他部门做出表率。

　◇督促、检查、帮助本企业务部门贯彻绩效考核制度。 

　◇培训实施评价人员。(评价者培训)

　◇收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。

　◇根据绩效考核的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。

　◇及时收集各种考核信息，进行整理和分析，同时负责所有考核资料的档案管理。

　对于非人力资源部门以及部门管理者，则要在绩效考核工作中承担以下主要职责：

　◇与员工进行沟通，制定考核的项目和标准。

　◇负责实施本部门的绩效考核工作。

　◇审核本部门员工的考核结果，并对考核的最终结果负责。

　◇具体向本部门的员工进行考核结果反馈，与员工一起制定绩效改进的计

　◇向人力资源部门反馈本部门员工对考核制度和考核方案的看法、意见以及建议。

　◇根据考核结果，在职权范围内做出相应的人事决策。

　对普通员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。

　通过绩效考核，可明确自己的任务及要求，从而明白工作的意义。通过考核，可了解自己的弱势和长处，从而有意识地改进和完善自我，并不断明确个人的职业生涯。同时，通过考核结果，可看到自己的价值并享受成就感。

　使企业员工对考核有系统了解的方法是：通过邀请专家做讲座进行理论指导，使员工正确认识考核体系与作用，另外，也可以通过部门、员工的现身说法和案例宣传，加深每位员工对考核重要性的认识。

　在此基础上，开展一些科学考核方法与方式的培训与指导，确保管理者能够将重点放在目标的落实、职责的明确上，通过沟通和具体指导、建议帮助员工改善工作绩效，从而使员工从绩效改进中切实体会到：考核可以实现企业和员工的双赢发展，保证员工付出有相应的回报，并能通过考核不断促进自身工作技能的提高和个人价值的不断实现。

 

 

某企业的一位员工近日牢骚满腹，原因是他开发了一个小程序，有效解决了公司生产统计多头报表、重复统计的问题，但没想到季度兑现奖并不比“悠哉悠哉”的员工多多少，大伙儿“一码齐”；每月填的月度考核表上提出的培训需求也如泥牛入海。这种“考而不核，核不据考”的现象令本来心劲儿特足的他也很苦恼。

相信这种情况，许多企业并不陌生。因也许很简单：企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的工作不出色，出色的比不出色的到底强多少，因此除了简单的职位级别，一般员工只好“大锅饭”，“一视同仁”；而员工出于自身利益考虑不买这笔账。
    冲突就这样产生了。如何有效化解避免冲突？对员工进行绩效考核无疑是决这一问题的一把“钥匙”。
    绩效考核做为一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员之间进行管理沟通的一项重要活动。

绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

考核的主要目的，一是为了及时地发现平时工作中存在的问题，以便采取相应的措施加以改进，从而确保组织目标和战略的实现；二是为了及时了解员工的工作情况，以便有针对性地指导员工，从而促进员工成长；最后才是为企业的人事晋升、分配奖惩提供客观的依据。

只有为战略目标实现和员工成长而展开的考核、围绕工作中的薄弱环节而进行的考核，才是有效的考核。

科学的考核观主张考核不仅是要发展企业，更是要成就个人!企业是一个利益共同体，企业与员工之间是一荣俱荣、一损俱损的关系。考核是一种有效的手段，通过它可以更好地促进企业的发展和员工的成长。

没有考核，企业就难以及时发现企业活动是否偏离目标；没有考核，企业也无法知道各部门和员工工作职责的履行情况，从而无法保证企业战略措施的落实和企业目标的最终实现。

同样，员工没有考核也就不知道自己做得如何，无法发现问题，也不清楚自己擅长什么，不擅长什么，存在哪些不足。建立一个科学的考核体系，实际上是企业给每个员工提供了一面“镜子”，以便其清楚地知道自己在做什么，同时又是给每个员工提供了一把“尺子”，准确衡量自己做得怎么样。

考核绝对不是要与谁过不去，要去克扣谁的钱。哪怕是一个没有远大理想的员工，工作仅仅是为了多赚钱，考核也有助于你赚钱梦的实现：通过考核，可使你明确目标，做那些与目标相关的事可以得到更多的回报，而与目标无关的事做得再多也没有用；通过考核，可使你知道哪些工作自己做得好，应该继续保持，哪些做得不好，需要改进和提高，这样也可以多拿钱；通过考核，可以发现你工作技能上的弱项和工作方法上的缺陷，从而进行有针对性的学习和接受相应的培训，以提高工作效率，或调换工作岗位以发挥你之所长，这同样会使你得到更多的回报。

因此，考核的最终目的是实现企业和个人双赢。员工要正确地面对考核和考核的必要性，各级管理者和员工要从“怕考核”转变到“不怕考”，最终到“欢迎考”。事实上，尽心尽责和业绩优秀的员工是不怕考核的，希望更快、更好

发展的员工是欢迎考核的，通过考核可使上级有更多机会了解自己，发现自己的才华，何乐而不为呢?怕考核的员工，通常都是因为自己没有尽责，平时滥竽充数，怕通过考核被曝光。

绩效考核作为一项系统工程，在企业人力资源管理和产经营过程中的作用越来越重要。一项调查表明，绩效考核已受到企业广泛的重视，日益成为未来企业新的利润增长点。