近年来，“以人为本”的理念逐步渗透到管理者的头脑中，成为鲜明的时代观念。“以人为本”的管理就是把人当作“人”看待，从满足他们需要的角度进行全新的管理。   

在现代社会中，员工的生活水平较以前有了大幅度的提高，他们的生理和安全需要可以说基本上得到了满足。那么，随之而来的就是尊重及自我实现的需要。

这种需要，在企业中就表现为员工都希望知道自己的绩效水平到底如何。

如果企业缺乏正规的考核制度，员工就无法明确的获知自己的绩效。于是就会通过经理或主管的各种举动来猜测企业对自己的评价到底是什么样的——是好，还是坏。

“这几天经理对我的态度这么坏，是不是我的表现不好呀?……”

 “张总今天送了份小礼物给我，看来我的工作干得不错……”

有些会采取辞职的方式试探经理的反应。我们时常会听到这样的事情企业的一位重要专业人员告诉经理说，他要另谋高就了，这位经理一脸惊奇地问：“为什么呢?你可是本公司最优秀的员工。”这似乎意味着——你从来不提醒我，现在是否太晚了呢!

更为严重的是，那些自己估计绩效水平不错的员工，如果企业不能及时地予

以评价，他们就会认为自己没有被企业重视，自身价值难以得到体现，往往会“跳槽”去另外的企业。当多数员工都采取这种行为时，企业的生存恐怕就难以想象了。

　　某汽车行业大型国企李先生说：

　　“在大型企业中，高层领导很难对下面的每个员工都有深入了解，所以绩效考评有存在的必要性。我们的绩效考评分为自评、互评、面谈，调查表格形式和面谈形式相结合。

　　调查表格中的自评和主管评定，特点在于既有客观量化的指标又有主观的评价。两者的综合能够给出一个相对公正的结果。通过绩效考评，员工对自己能有个清醒的认识，其实也体现了企业对员工一种负责任的态度，是一种人文关怀的表现。员工如果平时工作不够认真，那么临到绩效考核时肯定会惶恐不安。但允许我不谦虚地说一句，我平时的工作相当认真而且业绩出色，所以我并没有惧怕绩效考评的心态。相反，我更欣赏和欢迎这种考核形式，因为它能让自己清楚地看到自身优缺点之所在，不管是奖励还是惩罚，都是对自己一种无形的激励。”

　几乎每个经理或主管都希望自己的员工工作干得越来越出色。为此，他们常常采用物质奖赏或惩罚的手段来促使员工提高工作绩效。

  “大家要好好的干，谁在这个月产量能达到1000件，奖金就多发500元……”

  “工作数量和质量达不到标准的，要扣发当月奖金……”

   在简单生产条件下，员工要提高绩效，根本不用掌握特殊技能，只要肯努力就行。因此，这种刺激往往达到预期的效果。

  现在的情况却大不一样，技术的更新日新月异，要想胜任工作，就必须掌握大量的知识，熟悉多种技能，那就更不用说要想在工作中做出优异的成绩了。因此，简单的奖赏或惩罚，收效微乎其微。这就好比你对一个从没到过北京的人说：

“一小时内赶到西直门，我会给你50元。”他根本不知道西直门怎么走，甚至连西直门都没听说过，又怎么能按时到达呢?

    随着员工考核的重视，一些经理开始尝试借助考核帮助员工改进工作。通过考核，发现员工的不足或需改进之处，有针对性的采取措施，加以改进。

李先生是一家企业的经理。为了提高产量，他特意从德国引进先进的生产设备，同时把职工的工作定额也提高了一倍。但几个月下来定额总完不成。他就把职工的奖金提高了25％，结果还是不行。直到后来季度考核以后，他才明白是怎么回事，原来这些设备由电脑控制，需要熟练的计算机技术，而现有的职工在这一方面几乎一窃不通。于是，李先生就对职工进行了专门的培训。现在，公司产量比以前提高了两倍还多。 

   通过上面的内容可以看出，无论是在企业的人力资源管理系统中还是在企业的经营发展过程中，绩效考核都发挥着十分重要的作用，但在实践过程中，很多管理者对绩效考核的理解却或多或少存着一些偏差，这就影响到绩效考核发挥其应有的作用。

 

 “企业的兴衰，关键在于员工的努力程度”——这已经成为人们的共识。

 但是，近年来的研究却发现，两者之间的关系并非如此简单——即员工工作越努力，则公司绩效越高，而是相当复杂的。

员工工作努力程度和公司绩效之间，有一个关键的中间变量，就是努力方向与企业目标的一致性。

员工的努力程度比较高，而且努力的方向与企业目标相一致，是有助于提高绩效的；如果努力方向与企业目标背道而驰，既使员工工作再努力，也不会提高

绩效水平，相反还会造成绩效的降低。

说到这里，我不禁想起一幅漫画来。一个老汉正满头大汗的挥舞着鞭子赶车，嘴里还嘟嚷着：“这车怎么不走呀?”而拉车的除了一匹低头拱背的小马驹外，还有一只大鹤和一只大龟。大鹤拽着绳子拼命朝天上飞，而乌龟则咬着绳子使劲往水里潜。其含义不用说，想必读者已经明白了。

所以，在激发员工努力工作的同时，一定要使他们的努力方向与企业的目标

保持一致。当企业处于创始阶段时，做到这一点非常容易。在这一时期，企业的规模一般比较小，经理能够经常与员工进行接触，这样就可以直接纠正员工们的偏差行为。

随着企业的发展壮大，其规模也在扩大，经理与员工的接触必然减少，直接纠正他们的偏差行为肯定是不现实的。要保证员工的行为与企业目标相一致，就要借助于完善的考核体系。通过设定与企业目标一致的考核内容，并将考核结果反馈给员工，这样他们就可以知道

自己的行为到底是正确的还是错误，以便采取相应措施——继续或者纠正以前的行为。

 对此，玛氏化工公司是深有体会的。

根据市场调查的结果，公司决定进一步提高生产能力。为此，他们采取了一系列措施以刺激员工努力工作。几个月下来，产量是有了大幅度的增加。但是需求却在逐渐减少。为了探究原因，公司进行了大量的调查。后来终于明白是怎么回事。原来，为使员工能够努力工作，公司将生产的数量作为计发奖金的标准，员工为了多拿奖金，都非常卖力地工作，但他们注重的只是产品数量，完全忽视了质量问题。结果，产量增加了，但质量却下降了，需求自然会减少。病因找到后，公司立即采取了措施，在考核内容中又加入产品质量一项。规定，产品合格率低于95％的，扣发当月奖金；产品合格率达到100％，另外给予工资额10％的额外质量奖，采取这一措施后，玛氏公司的产品质量在同类产品中就遥遥领先，需求也直线上升。

事实上，建立考核体系是企业管理从不规范走向规范的必要步骤。企业管理从不规范到规范之路如何走，如何推进，需要根据企业实际情况做出不同的选择。但有一点是肯定的：要实现企业管理从不规范到规范的转变，建立科学的考核体系是不可缺少的一步。

 建立考核体系是建立规范管理体系的最重要的基础工作之一。企业管理不规范到什么程度，需要检查考核才能全面认识和了解；管理规范化程度有没有改善，也需要检查考核去发现；规范化的管理措施有没有得到落实，同样需要考核的跟进。为什么有的企业各种规范化制度应有尽有，但不规范的管理事件还是一而再、再而三地发生，究其原因之一就是缺乏考核，或者在考核中没有动真格的，或者没有持续考核跟进与落实。没有考核，那么不按制度操作也没有关系，人们就喜欢按惯例操作而不是按制度操作；考核不动真格的，人们就只会形式上应付；没有持续跟进，则抓一抓，做一做，不抓则不做。最后的结果自然是使各项规范化制度流于形式，起不到应有的作用。

因此，考核实际上是企业管理从不规范到规范的推进器。只有持续不断地考核，才能发现规范化过程中出现的各种问题；也只有考核的持续跟进，才能使改变不规范管理的各种措施得到真正落实和持续完善。

 保证企业良性运转，这是是经理们的一大职责。但是令他们头疼的是，总是

存在着这样或那样的问题，妨碍着企业的正常运行。

“要是能够及早的发现这些问题，那该多好呀!”不止一个经理发出这样的感慨。“为什么不利用员工考核呢?”我总是这么回答他们，“当企业存在或者开始出现问题时，完全可以从员工整体绩效中窥知端倪。”

近日，A公司的经理发现销售部的销售额突然跌落下来，这种情况在以往从来没有出现过。于是，他意识到销售部可能出现了问题，经过调查，原来是几个分区的经理未能按照规定给销售员发放提成奖金，他们一气之下再也不卖力干活了。后来，在主管副总的过问下，问题得到妥善解决，公司才避免了更大的损失。

 

 

 

社会总是向前发展的，不管你是否为新社会的到来做好准备。

 管理的演进同样如此，虽然大多数管理者并未充分认识到员工绩效考核的重要地位，但是，“考核时代”却悄然而至。

传统的考核大多是作为一种对员工的控制手段而存在的，充满了维护上司权威的色彩。

“这么不努力工作，不扣发你工资才怪……”

“表现这么差，还想升职……”

除此之外，对员工进行考核似乎没有任何用途和意义。但是，现代的绩效考核却已大大超出了传统的桎梏，而且密切地融人到人力资源管理的各项活动中，成为整个人力资源管理系统的核心。

首先，绩效考核可以增加甄选标准的有效性。

 “为什么我制定的标准是不能挑选出优秀的人才呢?”许多经理经常向我抱怨。

 通过一定的标准挑选优秀的人才，这是经理或主管们梦寐以求的，但是怎样制定这些标准，却又令他们一筹莫展。其实，方法很简单，只要把这些标准与以后的绩效考核相结合，问题就解决了。

举一个简单的例子，若采用在校学业平均成绩作为挑选应届毕业生的标准，而后来考核发现员工绩效与在校成绩没有重大关系，那么就表明这一标准不确切，应该加以改进。

其次，绩效考核可以保证雇佣到合适的员工。

以前对考核的理解，很少涉及到在雇佣过程中就对员工进行考核。其实，这

是很不明智的。如果在雇佣过程中就对人员进行认真的考核，然后再做出录用的

决策，那么就可以省去雇佣后进行基本培训的费用以及辞退时的各种麻烦。

德尔塔航空公司就是这方面的一个典范。它是全美屈指可数的能够始终不衰

并且保持无懈可击的财务记录的几家航空公司之一。虽然处在一个传统的周期性行业，但是它却很少解雇工人。该公司和许多优秀公司一样，为了保证与公司的传统相一致，对所有申请工作的人都加以细致和反复的考核、筛选。

美国《华尔街日报》曾指出：“那些空中小姐是从数千名要求加入德尔塔公司的申请者中挑选出来的。先要经过两次面谈，然后还要由心理学家对她们的合作观念以及集体工作的观念作出鉴定……”

第三，考核有利于合理配置人员。

英国有一句格言是这样说的：“合适的人在合适的位置上”。

在管理过程中，就是要把员工放在恰当的位置上，既要使位置适合人，又要使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的效益。

从前，有一个瞎子和一个瘸子，他们要渡过一条河。可是，瞎子看不见路，无法过去；瘸子一条腿，也没法过去。但是，后来两个人都过去了，你知道为什么吗?原来，瞎子背着瘸子，由瘸子指挥着，两个人都过了河。

要想合理配置人员，就要对员工有一定的了解，而这一切都依赖考核的实施。

当然，这里考核的内容不再是员工的绩效，而是他们的能力和个性。

第四，考核帮助做好人力资源规划。

美国著名的管理学家斯蒂芬·P．罗宾斯博士曾经这样评价人力资源规划的作用：“通过人力资源规划，可以将企业的目标换成需要哪些人员来实现这些目标。”

很可惜，许多经理却没有意识到人力资源规划的意义。

一方面在抱怨“人手怎么总是不够用，看来今天又得加班了……”，另一方

面，却总有一些人整天无事可做。这在许多公司，可能是司空见惯的事情。之所

以造成这一现象，就是因为没有目标地盲目招聘人员，而这些人又不能立即投入到工作中去，从而形成了人力资源浪费。

借助于对员工的绩效、技能的考核，可以正确地发现企业中的人力缺失情况，从而做出正确的招聘计划。王经理是某企业人力资源部的经理，他每年制定的招聘计划都是在对现有员工进行充分考核的基础上做出来。所以该公司每年新招的人员都被及时地分配到各个部门，他从来没有被其他部门抱怨过——“怎么总是招一些没有用的人

“王经理，我们急缺人手，今年怎么没有给我们指标……”

第五，考核协助有效进行薪资和人员变动管理。

当问起工作中最难办的事情时，国内的人力资源经理或主管几乎不约而同地

说：“当然是薪资发放和人员调动了。”

存在这一问题的企业基本上都没有严格、科学的考核体系；相反，在考核方面做得好的企业，像欧美一些优秀的企业，根本就不存在这一问题。

雷西思公司的董事长年薪是63．5万美元，而这一时期美国总统的年薪仅为20万美元。为此，开股东大会时，大批的小股东在抱怨他的报酬太高。这时，董事会的成员并没有做任何的解释，而是拿出了一份表格

 

 

同时，董事会告诉股东，lTT公司(国际电话电报公司)的董事长这一年的年薪是115万美元。股东们听完这些数据后，都鸦雀无声，再也没有什么话好说为了激发员工的工作积极性和主动性，目前国内很多企业在设计自己的薪酬体系时都采用了岗位工资加绩效工资的做法，将工资收入与工作业绩挂起钩来。这种情况下，对员工的绩效考核就显得越发重要——没有有效的考核，就无法对员工的工作业绩做出正确的衡量；没有对业绩的衡量，就无法合理的发放绩效工资；工资发放的不合理，就会导致员工产生各种不满情绪，从而影响到员工队伍的稳定。

“这个月干了那么多活，才发这点钱……”

 “他干的活比我少，钱发的竟然比我还多，在这里干还有什么意思……”保证解雇辞退的合法性。

人力资源管理作为企业管理系统的一个子系统，同样需要保持必要的新陈代谢，以维持系统的正常运行，为此就需要进行人员的“吐故纳新”。近年来，随着整个社会教育水平的不断提高，员工的法律意识逐步增强，企业在解雇辞退时面对压力也越来越大，很多企业就为些而卷入了法律纠纷。

“为什么要解雇我，我又没有迟到早退……”

“他干的比我还差，为什么不辞退他，我要起诉你们……”

 许多人力资源经理经常向我诉苦，让我帮他们出出主意。其实，解决这个问题的方法很简单，就是进行员工绩效考核，根据绩效考核的结果来解雇辞退那些业绩不良的员工，例如可以规定连续两年考核结果在60分(100分为满分)以下的员工，公司有权与期解除劳动合同。

对于绩效考核在整个人力资源管理系统的重要地位，美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为它有以下八个方面的作用：

(1)对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

 (2)组织对员工的绩效考核的反馈；

 (3)对员工和团队对组织的贡献进行评估；

 (4)为员工的薪酬决定提供依据；

 (5)对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

 (6)了解员工和团队的培训和教育的需要；

 (7)对培训和员工职业生涯规划效果的评估；

 (8)对工作计划、预算评估和人力资源规划提供依据。

 无怪乎一位合资企业的人事总监这样说：“员工考核在人力资源管理中的用，就好比那油盐酱醋，不论你想做好哪道菜，都离不开它。”