很多经理也非常明白考核的重要作用，可是在实际工作中却很少建立严格的制度。问起原因，他们都倾诉着苦衷：“……棘手的问题太多了，根本不知道怎么做。

张先生是一家医院的院长，为了对医生的绩效进行考核，他大伤脑筋。到底

是根据医生治愈的病人数来进行考核，还是根据病人的意见?是根据其他医生的评价，还是根据他们的态度与个性，或者是根据其他的标准?他自己也不太清楚。为此，张先生还就上述问题调查了很多人的意见。

结果，30％的人主张应根据医生治愈病人数对他们进行考核，27％的人主张应根据病人的意见，21％的人认为应依据其他医生的评价，而7％的人主张应根据医生的态度与个性，另外14％的人主张参照其他标准。

如果按照大多数人的意见，以医生治愈的病人数来对医生进行考核，那么对

于癌症科的医生来说，肯定是不公平的，他们治愈的病人数绝对没有儿科医生治愈的病人数多。但是，能就此断定他们绩效不如儿科医生吗?显然不能。

没有一个令人信服的标准，对员工进行考核也就失去了意义。

无独有偶，A君是一家包装厂的职员，他天生手脚就笨，所以干以活来比别人都慢。但是，他有一个优点，就是爱琢磨问题。不久前还向厂里提出建议，改变了裁剪包装盒的传统作法，仅此就为工厂节省下大笔的费用。那么，在考核中，能说A君的绩效不佳吗?

什么是优良的绩效，这确实让许多经理感到为难。

就企业规模而言，大部分企业还是属于中小型企业。如何规范企业运作、让众多中小企业得以更快发展，企业的人力资源管理工作显得日益重要，绩效考核作为人力资源管理体系中重要的一环也被提到了一个新的高度。那么，当前企业绩效考核的现状如何？对企业会带来怎样的影响？企业如何突破绩效管理中的瓶颈？

一、目前企业绩效考核的五大困境：

1、盲目跟风造成水土不服：比如把国外企业流行的BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）考核法照抄照搬地复制到自己的企业中，没有和企业的管理实际相结合。

2、过于复杂而缺乏可操作性：比如有企业不顾企业实际情况而使用“360度考核”，对每一个岗位的考核都要从上级、下级、平级、客户等四五个层面去考核；还有的企业往往带有强烈的完美主义倾向，设置考核指标时过于复杂，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标。

3、一叶障目，不见森林：对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核），要不只关注个人绩效，无形之中淡化了员工的合作意识和团队精神。

4、以考核代替日常管理：部分管理者认为既然都有考核了，放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导与监督。

5、考核结果应用性差：有些企业在推进绩效考核的过程中，考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式。

二、企业走出绩效考核困境的几点具体的对策：

1、充分营造绩效导向的企业文化

强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。

2、夯实企业基础管理

设计好每个岗位的岗位说明书与作业指导书将是设计考核指标前的一个重要的基础性工作，它是一个动态、持续的过程。在基础管理中对企业考核指标的设置不要搞一刀切。在考核销售人员方面，要打破以前完全以任务为导向，只单纯考核纯业绩指标；在对行管人员进行考核时，也要改变以往评分方法模糊的状况。

3、绩效考核的结果应用要合理且要快

企业应设立更加灵活的考核周期，在每一个周期结束后要以最快的速度将考核的结果以各种方式加以合理的体现，好多企业管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯赌徒般的激情，其实赌徒为什么会那么投入呢，是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。

4、多进行有效的绩效沟通

从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。要让员工参与绩效考核指标的设定，绩效考核从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。

5、将绩效考核与其他企业管理模块结合起来

企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。

 

根据考核的客观化和考核的规范化程度不同，可以把企业考核工作分为四种典型的状态：随意考核状态(主观、随意)、形式考核状态(主观、规范)、默契考核状态(随意、客观)、科学考核状态(客观、规范)。

　　一、默契考核状态：

尽管没有规范考核的表现形式，但由于管理者目标清晰，员工责任心比较强，合作中形成了共同的价值观念和行为准则，管理者对员工的工作情况也比较了解，因而也能对员工的绩效做出客观的考核，良好的文化氛围，

也使员工对考核中出现的误差不会计较。通常在这种情况下，考核成本最低，考核效果也不错。一般在企业初创阶段和一些小型组织中会出现这种状态。

二、随意考核状态：

随着企业规模的扩大，部门和员工数量的增加，企业领导人无法承担考核职责，考核职责落实到各级主管，加之部门和员工对企业目标缺乏了解，企业中不同的人有不同的做事方式、行为准则和价值取向，企业中就有了衡量绩效的不同尺子，考核陷入无序化状态。这时企业内到处可以听到考核不公的怨言，而且这些抱怨听起来似乎都很有道理。

三、形式考核状态：

企业建立定期、规范的考核形式和考核程序，但由于缺乏对企业目标的理解，考核内容没有重点、考核标准不合理，加上人们对于考核的目的和作用认识不一，

考核往往停留于表面和形式，为考核而考核，为分配而考核。这时的考核往往流于形式，不仅没有多大的实际考核效果，而且往往会平添不少考核成本。如果考核与收入不挂钩，大家相安无事，考归考，做归做。如果考核与收入挂钩，考核

人往往是“你好、我好、大家都好”，被考核人则往往会对考核结果斤斤计较。

四、科学考核状态：

首先员工对考核理念、考核的必要性有正确的认知，其次员工对企业目标、部门的职责和自己的工作职责有清楚的了解，同时，考核标准量化、客观化、细化、合理化，考核能客观反映部门和员工的绩效，员工重视考核中反映的问题，并积极采取措施加以解决，考核真正成为确保目标实现、持续改进工作的一种手段。