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第二单元 科学考核体系的建立
第三章 科学的考核体系初探
1.中国的考核状况不同于西方国家
首先，什么是考核体系?
考核体系是指由开展考核工作的目的、原则，考核操作方法和考核工作推进机制所组成的一个考核系统。在企业中，通常以考核管理制度的形式体现。在考核体系中，考核目的决定考核内容，考核内容影响考核方式的选择。目的是关键，方法是手段，形式是一种公平的需要。
在考核体系的建设过程中，企业领导人重点要关注考核目的、导向和原则的把关，考核目的和原则确定的环节一定要亲自参与，以保证考核体系方向上的正确性。而人力资源部则重点放在考核推进机制的建设上，以保证考核体系持续有效地开展。考核具体操作方法可以根据公司确定的考核目的和原则，结合部门和岗位实际情况选择合适的考核内容、考核标准和考核方法。也就是说考核目的要明确、考核原则要统一，考核机制要规范，考核方式方法可灵活。
不少企业的考核没有达到预期效果，主要在于：对考核目的和考核原则缺乏正确的了解；没有建立有效考核机制；具体考核方式方法不合理；推行时一旦碰到阻力，就束之高阁等。很多企业把主要精力集中于具体考核操作方法和细节的研究上，结果却事倍功半。
事实上，好的考核方式和方法不是设计出来的，而是实践出来的，边修改边实践，只有在实践中不断完善，在完善基础上再实践，才能找到适合于企业特点的考核方式、方法。但是在这一过程中，前提条件是考核目的要明确、考核机制可持续。因此一个好的考核体系关键是考核目的是否明确，持续考核机制是否建立、各级主管是否掌握了考核方法的要领，只要这三个方面的回答是“是”，即使前几个月考核实际效果不明显，只要坚持下去，考核必然会见效。在企业从不规范走向规范管理的过程中，考核体系建设是一个不断完善的过程，最重要的是建立一个不断的自完善机制，在考核中完善考核，在发展中完善考核。
考核体系设计实际上就是回答考核内容如何选取、考核重点如何确定、考核标准如何制定、考核方法如何选择、谁适合做考核人、考核结果如何应用等问题。
需要特别注意的是，中国企业的实际情况不同于西方发达国家企业。
考核体系的设计不仅要考虑科学性客观性和规范化程度，而且还要考虑中国企业的实际情况。中国民营企业是在不规范的环境中发展起来的，在一个从不规范到规范的过程中推行考核体系，如果不顾及中国企业的实际情况，机械地
照搬国外发达国家企业在规范的环境中使用的考核方法，无疑会难以取得同样的效果。
分析中国众多民营企业的实际情况，可以发现，它们大多处于以下背景之中：
O管理基础比较薄弱。企业在管理方面基本上还处于规范化初期，管理基础比较薄弱，很多工作缺乏明确的标准和相应的制度，甚至缺乏制定标准所需的基础数据。
O承受能力比较差。由于企业规模相对还比较小，积累不多，还无法承受较高的管理成本， 同时在思想上和行为习惯上也难以一下子接受很多的约束。加上不少企业处于高速发展阶段，在这一阶段，经营比管理更为优先，企业往往会觉得同样的时间、精力花在经营上可能比花在管理上能得到更多的回报， 因此往往不愿意在考核上花太多的精力和时间。
O文化背景。在中国现阶段，对于大多数人而言，工作仍是谋生的手段，是不得已而为之； 多数人不轻易相信他人，习惯于根据自己的态度来评价他人；喜欢根据自己的判断行事而不是依规则做事，如果考核标准不客观、不量化就可能造成很大的偏差。对员工而言，给多少钱和是否公平同等重要。因此，过于完美的考核体系和面面俱到的考核指标并不一定适合于大多数的中国企业。我们认为，根据中国企业的实际情况，适合中国企业的考核体系应做到以下几点：
O考核对象：可先易后难、逐步扩大。先从部门考核和部门经理考核人手，逐步扩大到对每一个岗位和人员的考核。
O考核内容：先将能够明确考核标准的、公司认为重要的和需要关注的工作(或薄弱环节)列入考核范围，然后逐步扩大到其他各项工作。
O考核方法：公平是关键。为此要事先明确考核内容、工作要求和奖惩方法，明确考核规则，由责任权力部门或岗位按事先确定的规则进行客观评价，并应公
正反馈，允许申诉。
O考核主题：根据责权对等原则确定。一级考核一级，以及由被服务对象对服务主体进行服务绩效考核。为谁服务，归谁管理。就由谁考核。
O考核期限：与工作期限相对应，定期或在结束时进行即时考核和反馈，并根据考核结果即时兑现奖惩。以每月考核和兑现一次为妥。
2.科学的考核体系应该符合五项基本原则
科学的考核体系应该客观规范且符合五项基本原则：
客观考核是做好科学考核的基本要求。不客观的考核还不如不考核，因为不客观的考核会产生错误的导向，还会导致人际关系的紧张，同时也无法为后续管理服务。
例如，不少企业在实行360度考核的过程中，采用了全员参与、全面考核、主观评价的方法，由各方面人员对某个被考核人从各个方面按“好、较好、一般、较差、差”五级打分。尽管公司对于各个方面都制定有“好、较好、一般、较差，差”的标准，但人们只能根据这些标准做主观的判断，导致的结果往往是考核人根据自己个人与被考核人之间的关系来确定被考核人各方面的分值，据此汇总得到的考核分，代表的仅仅是每一个人在公司中的“人气指数”。
这种考核，不仅无法用于指导员工改进工作绩效，而且会在公司中产生人际关系导向，人们为了取得较高的考核分，在平时工作中注重的是人际关系，而不是工作绩效。
为了客观考核，就要做到规范考核，规范考核是客观考核的基本保障。规范考核要求信息公开、评价公正。管理者凭借个人能力在某一时刻也可能可以做到客观考核，比如在企业规模比较小时，或对员工工作情况比较了解时。但随着规模的扩大、管理工作的增多、管理者情感因素的产生，没有系统规范的考核体系就难以使客观考核持续化，考核的主观性和随意性就必然会增强，
这从第一章的情境内外的描述中也可以看到。为了保证考核达到目的，除保持客观性和规范化外，在考核体系的建设过程中还应遵循一些基本原则。这些原则源于考核实践中的经验总结和提炼，是科学考核中应该遵循的基本规律。这些原则包括：
O考核内容目标导向原则。
目标导向原则要求考核内容应紧紧围绕着被考核人应该完成的组织所分配的各项工作。考核的首要目的是为了保证组织目标的实现，因此，在考核时应着重于考核被考核人岗位职责的履行情况和工作计划完成情况，并且把那些对组织目标实现有重大影响的工作或容易出现问题的薄弱环节作为重点考核内容。
O考核过程客观公正原则。
客观公正是考核发挥作用的基础，考核的客观
公正原则要求在整个考核过程中保证公正公开，使考核结果能够客观反映被考核人的实际工作绩效为此要事先明确考核内容、工作要求和奖惩方法，明确考核规则，事中由责任权力部门或岗位按事先确定的规则进行客观评价，并在事后公开反馈，允许申诉。客观公正的考核，可使考核得到被考核人的认可，从而发挥其相应的作用。
反之，就会挫伤被考核人的工作积极性，并使考核本身失去意义。因此，客观公正是考核的基本要求之一。
O考核方法适用有效原则。考核方法的适用与否，直接关系到员工
考核的接受程度和最终考核结果的有效性，考核方法的适用有效原则要求所采取的考核方式必须与本组织的发展阶段、发展水平、管理基础、成本承受能力和企业文化理念相适应，并能客观全面地反映被考核人的实际绩效。
O考核结果挂钩使用原则。考核的目的是为了保证组织
目标的实现和促进员工的成长，并为人事决策提供客观依据，考核结果的挂钩使用原则是指考核的结果应与偏差的纠正、问题的解决、员工的培训指导以及激励奖惩相挂钩，根据考核结果来确定需要重点解决的问题、决定对员工的培训、决定员工的工资报酬和奖惩、晋升或降职。如果考核结果不与这些环节相挂钩，那么不管考核是多么的客观公正、科学规范，都不能起到其应有的作用，考核最终就会变成一件毫无意义的事情。
O考核人分级和关联原则。分级和关联原则首先体现的就是考核中责任和
权力的对等，贯彻客户导向，工作是好是坏让客户说了算，让下道工序说了算，让服务对象说了算。其次，把考核权力下放给最了解情况的人，只有了解情况的人才有更大的考核发言权，才能保证考核的公正性。最后，让承担责任人拥有考核的权力，考核人不承担责任就会滥用职权。例如有的企业推行全员考核，本意是为了全面客观地了解情况，让每个员工给管理者打分，结果考核成了管理者人际关系的大测评，因为不需要承担责任，许多员工就根据个人喜好和相互关系，给管理者打分，一些业绩突出、敢做、敢为管理者考核得分往往不高，而一些老好人考核得分却不低，考核失去了本意。分级和关联原则的具体体现就是为谁服务，与谁相关，由谁指挥，就归谁考核。不了解情况的人，不承担责任的人无权参与考核。操作上由人力资源部负责组织各部门的考核，各部门负责人主要负责对下属员工的考核。
3.让中层管理者不再为考核头痛
当管理人员只是将绩效评估视为一个不可或缺的麻烦——薪酬管理的负担时，绩效管理就会变得愈发形式化。
当市场部经理林茹傲慢地回答说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。
“公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。”
就在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。
实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。”孙艳说。
考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。
孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好象都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。
孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部门经理博奕，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。
这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间太多了，根本无法专注于自己的职责工作。
由于考核结果是与部门的业务目标挂钩的，中层管理人员高度关注业务指标，花费大量时间研究如何保证业绩指标的全盘分解。林茹所在市场部，就规定文案人员每月必须完成的稿件数字、媒介人员必须完成的每月的发稿数量、市场开拓人员必须达成多少家意向性合作伙伴……市场部有13名员工，如此分解下来，并说服下属员工都接受这些指标，工作量可想而知。
但更重要的是，指标分解后，管理人员只看完成结果，并不重视过程管理，绩效管理和日常管理就人为地割裂开来。而真正到绩效评估时，林茹却不得不考虑“平衡”的问题。“平时的信息与数据都是由部门经理负责收集的，绩效沟通就名不了成为员工与部门经理之间的结果博奕战。”林茹对此颇有怨言，她认为，做这样的绩效考核，纯粹是给她增加管理负担。
“他们把绩效考核当成了一个与员工薪酬挂钩的管理任务，绩效管理沦为下指标、考核和发奖金的代名词。”孙艳对此感到束手无策。
在中层管理人员的一片怨言下，总经理决定取消考核结果与薪酬激励机制挂钩的制度。孙艳对此非常茫然，“我知道，这次的改变必然会冲击绩效管理的效果，而且很难再扭回来了。”
孙艳的担心很快就变成为现实。不到二个月，绩效考核又回到“设定目标——填写表格——签字——交表”的形式。“我印象最深的是，上个月，我找林茹要市场部的考核结果时，她上午交代部门员工完成，下午就全部评完把结果给我了。”
慢慢地，公司内部开始有员工在讨论：绩效考核啥用都没有，就HR积极地在做，这样一个给中层管理人员和员工都带来额外工作负担的事情，是否还在存续的必要？孙艳为自己的工作感到不值。“但我却不知道如何挽救已经濒临即将真正成为工作负担的绩效管理。”
让中层管理人员支持绩效评估四步骤
1、分享绩效管理的责任。本案例中推行的绩效考核，最大的失误在于，没有对中层管理人员在内的岗位工作责任有一个准确的界定，特别是中层管理人员肩负的绩效考核的责任是什么？是管理员工的薪酬还是要为员工的成长与发展负责？只有告诉他们自己所做的绩效考核对员工、对自己所负有的责任与影响时，管理人员及员工才会对绩效考核报为热情，并对自己的贡献水平有一个更好的理解。
通过分享绩效管理责任，员工个人可以管理自己的工作，如设定目标、跟进工作结果、确定改善机会、真正认识到自己的技能哪里存在问题��而部门经理则在绩效期望的基础上提出目标，并在需要的时候提供协助。
这样，员工个人会对管理自己的绩效更为负责，这减轻了管理人员的麻烦，特别是对管理人员的时间影响，使他们能够挤出更多的时间做教练。从而在时间、工作内容上避免绩效考核成为管理人员的管理负担。
2、确保收集到准确、中肯的数据。在绩效目标设定后，需要建立一个内部和外部结合的跟进系统。部门和员工个人应确定合适的跟进方法，并共同承担收集真实的绩效信息的责任。
本案例中，由于部门经理单独承担了收集信息与数据的责任，一方面加重了部门经理的工作负担，另一方面也无法确保信息地真实性。导致在评估过程中，加大了部门经理与员工的博奕过程。
3、鼓励频繁的绩效沟通。绩效管理的真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程管理与沟通反馈。员工依赖于管理人员帮助他们成功，这意味着需要部门经理了解员工的现实工作状态与情境，指出低效的行为，并指导他们采取哪些方法提升效率。
本案例中，林茹对绩效考核的理解首先是有权决定员工干得好坏的结果，其次是一种负担，最后变成为可有可无的管理工具。正是由于缺乏高质量的绩效沟通，员工在整个考核过程都处于被动地位，没有得到提升与发展。这样的绩效考核是很难得到部门经理与员工的支持。
4、对管理人员实施绩效责任的培训。把绩效管理放在第一位的原因：鼓励人们改善。绩效管理的最终目的，是帮助员工提高工作能力和工作效率。但当管理人员只是将绩效评估视为一个不可或缺的麻烦--薪酬管理的负担时，绩效管理就会变得愈发形式化。部门经理必须清楚：绩效管理不只是看结果，还要注重在评估过程中和员工沟通，帮助他们解决问题。
本案例中，由于HR经理一直没有帮助部门理解绩效管理责任分享的概念，以及部门经理在这个过程中的角色。部门经理对执行与支持绩效考核过程并不负责任，缺乏管理绩效的意识。HR只重视对部门经理对绩效考核操作的培训，却没有培训管理人员的绩效分享责任。
中国企业积累不多，在企业的发展过程中很多方面都需要企业人力、财力和精力的投入。因此，在中国企业的经营管理过程中，成本的高低往往是企业决定是否开展考核工作的决策准则之一。
为此，在考核体系的建设过程中，要注意成本的最小化。在设计考核方法和考核周期时，一定不要给管理者和员工增加太多的工作量，也不要让员工感到烦琐，否则再完美的考核方案也难以为企业所接受。为了客观、公正考核而去设计各种考核表格，增加许多检查环节，使员工为应付考核检查而占用大量的工作时间，并因而影响各项工作的完成，那无疑是本末倒置。
我们主张在日常工作中完成考核，把考核融于平时工作过程之中，以降低考核成本，降低考核体系导入的难度。 | 
