客观公正是考核的基本原则，为了保证考核的客观公正性，应将“公开”贯穿于考核过程始终。

这是因为：考核标准不公开就无法使被考核人事先了解工作要求，事中判断自己的工作有没有做好，导致被考核人只能以自己的理解去判断，结果让员工白交了许多学费。没有公开考核标准，也会使绩效反馈缺乏沟通的基础，导致“公说公有理，婆说婆有理”；考核方法不公开，给老实的管理者带来操作上的困难，无形当中增加了管理者和员工的工作量，增加了考核成本，降低了考核的公信力，给精明的管理者带来可趁之机，可以根据自己需要来选择考核方法，怎么有利怎么考损害了考核的公平性。考核结果不公开，谁优谁劣不清楚，也就无法判断自己工作要不要改进，更不知道应该向谁学习，惟一的感受是每月奖金数量可能在变化，但不知道变化的原因，也就无法制订改进的措施。

所以，为了实现考核的目的、防止考核人滥用权力、提高被考核人对考核的接受程度和提高考核的客观性与公正性，都要求必须将“公开”贯穿于考核过程始终。

浙江省绍兴市烟草专卖局（分公司）实施的员工动态管理，可以形象地概括为：一架梯子、一把尺子。所谓“一架梯子”。

就是通过制定制度，建立一个升降通道，使优秀的员工能够一档一档地升上去，表现差的员工一档一档地降下来。所谓“一把尺子”，就是建立一套完整、科学、合理的考核体系，对员工进行公开、公平、公正的考核，客观准确地“测量”出员工的工作业绩和能力。

在实施员工动态管理过程中，绍兴市局（分公司）严把考核关，大力实施“阳光考核”，用好公平公正这把“尺子”。

一、公布标准

套档结束后，绍兴市局（分公司）和各县级局（公司）对所有员工进行了年度绩效考核。考核前，各单位都把考核细则、考核程序在内部网上公布，使员工对考核标准早了解、早知道。各单位还组织执考人员对考核内容及标准进行解释，解答员工的疑问，统一对考核标准的理解。

员工动态管理考核的操作程序为：公布各岗位考核标准——年初公布各岗位本年度升退档名额——实施绩效考核——公示员工考核结果——年终根据成绩和名额确定各岗位拟升退档人员名单——对拟升退档人员进行公示——发文公布升退档决定——调整升退档员工待遇。

绍兴市局（分公司）局长（经理）戴伟坤介绍说：“我们规定，升档人数原则上不高于总人数的10%。退档人数具体为：机关综合岗位和网所负责人岗位为升档人数的1/2，客户经理为升档人数的2/3，其他岗位与升档人数相等。”

二、细分考核

“对员工的考核分岗位进行。”人劳处处长陈绍春告诉记者，“我们把所有员工岗位分为网所负责人、客户经理、电访员、送货员、物流中心内勤、专卖稽查员、专卖片区责任人、机关综合岗位共八类。根据每一类岗位制订一套考核细则，对员工考核成绩的比较和排序在同类岗位人员中进行。”

所有员工的考核都分为工作业绩和素质能力两部分。对员工工作业绩的考核主要包括本职工作各项指标完成情况，对素质能力的考核包括学历、专业技术职务任职资格、在各种重大比赛中的获奖情况等。通过分值设置，使工作业绩分在员工考核成绩中占主导，素质能力分起一定的作用，以引导员工把主要精力放在做好本职工作上。

　三、“阳光考核”

绍兴市局（分公司）在对员工的考核中坚持公开、公平、公正的原则，所有考核结果都张榜或上网公布，使考核全过程都置于职工的监督之下。

为了确保考核公正，绍兴市局（分公司）建立了考核监督程序，对员工动态管理的所有考核结果都要公示7天。

员工如对自己或他人的考核结果有异议，可在公示期内向执考部门提出，执考部门将按规定进行复核。员工如对复核后的考核结果或考核的公正性有异议，可在复核后7天内向员工动态管理督查组反映。

督查组由市局（分公司）监察处与工会有关人员组成，负责处理职工对考核问题的投诉。人劳处和纪检部门则承担着对督查的再监督职能。

2004年,共有6人对考核结果提出异议。执考部门经复核，对其中两起差错进行了纠正。员工对复核后的结果和考核公正性没有再提出异议，市局（分公司）系统各单位的督查组都没有收到员工的投诉。

2004年员工考核结束后，有两名正式员工由2档降到3档。当单位有关领导找他们谈话时，他们很平静地表示：“分数摆在那里，我心服口服，没什么可说的。”“只有靠努力工作使自己再升上去了。”

四、结果兑现

根据员工动态管理制度规定，年度考核结束后，要按程序兑现考核结果，确定员工升退档。做好这项工作，事关员工动态管理制度能否真正取信于员工。绍兴市局（分公司）重点抓了以下两件事。

首先，他们严格依据《员工动态管理制度》的规定兑现考核结果。凡《员工动态管理制度》、考核细则及绍兴市考核领导小组解释中有明确规定的，按规定执行；没有明确规定的问题，根据《员工动态管理制度》总的原则，结合实际进行处理。

分公司配送中心一名员工平时表现不错，在工作中非常乐于助人，但在本职工作中出了一些差错，一年下来得分在同岗位中最低。其所在部门几次向分公司考核小组请求给予特殊处理。考核小组认为，乐于助人是好事，但不能影响本职工作。何况考核细则一经生效，所有人员必须执行，以维护考核制度的严肃性，遂决定对其按规定退档。

其次，在考核结果兑现过程中加强思想政治工作。分公司要求，在兑现考核结果时，各单位都要密切注意员工的思想动向，及时做好员工的思想政治工作。特别是对退档的员工，必须逐一进行谈话。对档次较高的退档员工，各单位领导干部要与他们及时进行沟通，做好引导工作，确保整个考核兑现工作平稳完成。

徐向泉：“我最大的感受就是改革是动真格的。两名成绩落后的正式工被退档，这使我们对考核制度兑现是否公正的疑虑荡然无存。考核过程是公开、公平、公正的，这样的考核我们信得过。升档的员工都是公认的比较优秀的同事。”

五、效果初显

“我们还通过适时调整考核内容，调动员工的工作积极性，使一些网建的重点、难点工作顺利得到突破。”陈绍春还举了一个例子，“比如，我们规定送货员1000元以上的货款必须放入车载保险箱内，但有个别送货员嫌麻烦没有遵守。我们通过对一位违反规定的送货员进行扣分后，再也没有人违反过这条规定。”

“‘阳光考核’使提高考核成绩无‘捷径’可走。大家都注意学习了，把争取好成绩的功夫下在提高素质和努力工作上。”客户经理陈海木这样对记者说，“我参加了一个市场营销培训班，每周六都去上课。只有不断学习充电才能不断提高工作质量。”在绍兴烟草系统，利用业余时间进行学习充电已蔚然成风。

员工动态管理的成功也使绍兴烟草对社会人才的吸引力明显增强。2004年，绍兴市局（分公司）在招聘一批专卖管理稽查员时，一些素质较高的应聘者原来对报酬要求比较高，而当他们了解到动态管理制度时，主动降低了薪酬要求，他们的理由就是：工作环境与发展空间远比报酬重要得多。绍兴市局（分公司）和嵊州市局（公司）最近招聘的16名客户经理，全部具有大专以上学历。

 

 

考核并不一定要一步到位考核是促进工作持续完善的一种手段，通过科学的考核体系可以建立企业自完善的机制。

我们认为，考核并不一定要一步到位，方方面面的工作都列入考核或按照理想的状态来设置考核指标不一定是一种好的考核导入方式，在某种意义上反而是抬高了门槛，会增加员工对考核的抵触情绪，不利于考核工作的开展。考核体系的建设重点在于建立一种工作白完善的机制，通过考核培养一种良好的工作习惯，让员工自己更多地在考核工作中完善考核，通过考核求得进步和提高，享受工作成就感。

为了更有效地在企业中导入科学考核体系，浙江众成企业管理咨询有限公司在实践中提出了考核三步曲的导入方式，即把考核工作导入分为三个阶段

第一阶段重点考核“该做的事情有没有做”，通过考核明确每个员工的职责和工作边界，让每个员工先管好自己的“责任田”，使整个企业确保“诸事有人做”，通过考核解决工作扯皮、责任推诿的现象；

第二阶段重点考核“该做的事情有没有做好”，通过考核不断地找出问题和差距，使工作得到持续改善，提高工作质量，最终使企业员工做好每件事；

第三阶段重点考核“还能做什么”，“还想做什么”，将原来由于能力或精力不足没有做的或还能够进一步创新完善的工作做起来，持续创新发展，并通过考核不断发现员工的工作潜能和工作兴趣所在，了解员工的长处和短处，实现人力

资源的优化配置，使企业每个员工做到“人尽其才”。

上述导入方法在实践中取得了较好的效果。例如，浙江某软件企业刚开始推行考核时，求全求美，希望通过考核解决所有问题，考核内容面面俱到，部门考核指标多达几十项，结果在考核实施中碰到了很大阻力，花了很多时间去考核，得到的却是一些形式上的东西，没有多大的实际效果。后来公司领导请浙江众成企业管理咨询有限公司介入，该咨询有限公司接手项目后，决定考核从工作最为薄弱的环节人手，并对公司现状进行调查，发现部门和员工比较一致地认为：公司工作缺乏计划性是影响工作有效开展的主要因素。据此，该咨询有限公司就建议考核从计划环节着手，前三个月考核重点就是计划工作，拿出部门经理薪酬的20％(约800元)与部门计划工作挂钩，计划工作做了可以拿奖金，计划工作不做，800元的奖励就没有，结果公司计划工作就做起来了。连续几个月之后，员工真正感受到计划工作的好处，就慢慢减少计划工作的考核力度，开始增加其他考核项，后来甚至取消了计划工作的考核项，伹发现部门和员工对计划工作还是很重视，工作做计划已成为了一种工作习惯，一年多过去了，规范科学的考核已不知不觉地为员工所接受，最不喜欢被约束、被人管的知识分子也觉得考核是十分必要的，而且已经养成了考核的习惯。 

考核体系建设不是一劳永逸的事情，随着环境的变化、战略的调整、组织的变动、人员素质的提高都需要调整考核内容和方法。

我们应坚持动态的考核观，在考核过程中持续完善考核，在考核过程中不断地提高管理基础和管理水平。只有认认真真去实施考核，才能真真切切地发现考核过程中存在的不足，从而通过沟通、交流、学习来完善考核；也只有通过认认真真去实施考核，才能发现管理中存在的各种问题，并通过考核和检查的持续跟进，使管理中的问题得以解决和完善。

考核是管理系统中承上启下的一环，通过考核可使员工对上一个阶段工作有一个全面的认知，并根据考核中发现的问题，修改下一阶段的工作计划，使下一阶段的工作有一个新的开始，并通过持续的考核使其他环节的工作得以落实，最终保证各项目标的实现。