推行预算制度的失败经历

　　“预则立，不预则废”，财务预算是非常重要的财务管理手段，在过去的10多年里，我先后在3家企业尝试推行预算管理，但都没有成功。

　　第一家是个大型国有企业，员工6000多名，主营彩电和通讯产品，上世纪90年代先后在香港和上海股票市场上市，1997年开始推行财务预算，但是执行效果不好，制定预算时扯皮，费用年年超标，收入总是不能达标。目前该公司原主营业务均陷入严重萎缩状态，现金周转紧张。

　　第二家是个小型合资公司，员工20多名，主营智能卡应用产品，1999年我试图说服总经理推行财务预算，后因试运行效果不明显而终止。因资金枯竭，该公司已于2000年底解散。

　　第三家是个中型民营企业，员工2000多名，主营电脑整机和配件产品，2004年开始推行财务预算，从预算执行情况看也很糟糕，预算名存实亡，从总经理到普通员工几乎无人认真对待预算，无人严格执行预算。但目前该公司的业务发展势头良好。

　　失败的原因分析

　　以上是本人推行预算制度的三段失败经历，分析失败的原因，大致有以下几个方面：

　　1、企业规模较小。

　　小规模企业，最大目标就是如何生存如何发展，而不是管理和规范，管理和规范对于一个随时可能倒闭的小企业来说是没有意义的。任何管理都需要付出成本，推行预算管理需要耗费大量的人力物力，而且牺牲了小企业应有的高效率，对于一家几个人、几十个人或几百人的小公司来说，付出这些成本是否值得？能否获得高于成本的收益？简单的分析告诉我们，小企业推行严格的预算管理是得不偿失的，会滋生官僚和机械主义，丧失灵活多变、低成本和高效率等“小”优势，患上“大企业病”，大企业患上“大企业病”很可怕，小企业患上“大企业病”就只有等死了。所以我认为规模较小的企业推行预算制度很难获得真正的成功，上述第二个案例中小型合资公司推行预算失败和公司的最终解散验证了这一点。

　　2、产业环境变化太快。

　　产业环境变化太快的企业推行预算管理不易成功。预算方法分为零基预算和增量预算，零基预算仅适用于对新业务的预算，使用得较少，增量预算是最常用的预算方法。使用增量预算方法的前提假设是公司的业务发展平稳，未来成长可以预测。在所有行业中，除少量公共物品行业和自然垄断行业外，其他均属于竞争性行业，绝大部分企业处于激烈的竞争行业中。

　　物竞天择，优胜劣汰，这是竞争性行业的游戏规则，作为企业只有随机应变，才能抓住市场机遇，才能生存和发展，而“随机应变”使我们常用的预算方法失去了前提假设，这时候如果一定要在这样的企业中推行严格的财务预算，就犯了教条主义的错误，财务预算执行得越坚决，企业对市场的反应就越迟钝，把握机会的能力就越差，也就是说很难做到“随机应变”，竞争性行业中的企业如果一味固守财务预算而不知权变，最终将会被淘汰出局。所以我认为产业环境变化太快的企业不宜推行预算管理，即使推行也很难获得真正的成功，要么预算管理失败而企业获得长足发展，如上述第三个案例中的电脑公司；要么预算管理成功而企业却停步不前或逐步衰亡，这是大部分企业应该警惕的。

　　3、企业成长太快。

　　高速成长中的企业推行预算管理不易成功。企业高速成长，去年1000人，今年1500人；去年6亿元收入，今年10亿元收入；去年经营5类产品，今年经营10类产品；去年只做代理业务，今年开始开发和生产；…… 企业的员工、规模、产品、组织架构等等均处于快速发展和膨胀之中，其管理框架和制度也非常不稳定，收入、成本、费用都很难预测，此时企业的局面用一句话来形容就是：“计划没有变化快”，处于这一阶段的企业如果推行严格的财务预算，只会劳民又伤财，而且起不到任何预算管理的作用，如果财务老总很强势，死搬教条强制执行，就会抑制业务的发展。所以我认为高速成长中的企业应该贯彻“先发展后规范”的思路，不要盲目地推行严格的预算管理，案例三给了我们这方面的启示。